François Pratte

Stéphanie Boisvert, comme elle le dit elle-même, n’est pas « native » de Desjardins. Elle a commencé sa carrière dans une autre institution financière, où elle a œuvré pendant près de vingt ans. Lorsqu’elle a été embauchée par le Mouvement, en août 2015, sa mission était d’ouvrir le Service Signature en Estrie. Elle a donc dû relever un certain nombre de défis dès son arrivée, dont celui de s’adapter rapidement à la culture Desjardins. Elle se l’est appropriée.

Motivée, engagée jusqu’au bout des doigts, convaincue de la réussite du projet et s’entourant d’une équipe qu’elle a choisie en toute liberté, elle a travaillé fort pour construire de A à Z l’un des tout premiers SSD du réseau des caisses Desjardins : « Quand je suis arrivée, il n’y avait qu’un local, pas de murs. J’ai choisi le mobilier et les employés ! »

Ses principaux défis

Toute personne qui n’a fait carrière que chez Desjardins ne se rend pas nécessairement compte de tous les éléments qui distinguent le Mouvement des autres institutions financières. Lors de l’entrevue qui a mené à son embauche, par exemple, Stéphanie Boisvert a été surprise de voir un grand nombre de personnes autour de la table, incluant des DG, des gens de la Fédération et des représentants du Service des Ressources humaines.

La surprise a vite cédé la place à un fort enthousiasme pour la mission formidable qu’on s’apprêtait alors à lui confier : ouvrir le SSD. Elle disposait de six mois pour le faire.

Dès le premier jour, elle avait la conviction qu’elle devait comprendre et s’approprier la culture Desjardins, une culture d’entreprise forgée par sa distinction coopérative ainsi que par les rôles respectifs des caisses du réseau, de la Fédération et des unités qui composent le plus grand employeur privé du Québec. Et puisque le Service Signature Desjardins de l’Estrie n’existait encore que sur papier et qu’il allait devenir le premier à être mis en place après celui du Centre-du-Québec — celui-ci avait servi de laboratoire pour expérimenter le modèle pendant quelques années —, Stéphanie Boisvert devait se faire une tête à son sujet et répondre à des questions comme celles-ci : quel est l’objectif d’un SSD, quels en sont ses ancrages ?

D’un DG à l’autre, d’un intervenant de la Fédération à l’autre, la compréhension du projet lui semblait à géométrie variable. De grandes balises avaient été établies, mais il fallait le concrétiser : « Mon défi était de bien le définir dans mon esprit et de livrer un discours cohérent dans chacune des caisses que je visitais. »

Au fur et à mesure qu’elle rencontrait les gestionnaires ou les directeurs généraux des caisses partenaires au tout début de son mandat, elle se rendait compte que la responsabilité d’établir le modèle pour le SSD de l’Estrie lui revenait à part entière. Elle écoutait, prenait des notes, suggérait, recevait des suggestions à son tour. Les journées passaient vite, et il devenait urgent pour elle de s’entourer de personnes solides et compétentes. Pouvoir s’appuyer sur une équipe du tonnerre, capable de créer avec elle un service tout nouveau, était une priorité. Les objectifs devenaient de plus en plus clairs, et il fallait les atteindre.

S’entourer des bonnes personnes

Au début, le recrutement du personnel a été difficile. Les postes ont été affichés, mais peu de candidats se sont manifestés. Pourquoi, à son avis ? « Parce que c’était tout nouveau, je crois que des gens avaient peur que ça ne réussisse pas. » Mais parce qu’elle était absolument convaincue du contraire et de la pertinence du SSD, et parce qu’elle croyait en son succès potentiel auprès de la clientèle des personnes aisées et fortunées, elle a fini par transmettre sa conviction, usant entre autres de ses contacts, quitte à attirer certaines compétences provenant de différentes caisses et même de l’extérieur du réseau Desjardins.

Début novembre 2015, son équipe de base était enfin créée, installée dans des locaux tout neufs, prête à accueillir les premiers clients du SSD… qui n’existaient pas encore.

Qui étaient ces clients potentiels tant recherchés ? Quel type de membre pourrait être intéressé par le Service Signature ? À quoi devrait ressembler la prestation de services ? Tout, du général au particulier, a été pensé et repensé avant le lancement officiel : documents, outils de travail, approche de la clientèle, méthodes à l’interne. Il était également essentiel d’harmoniser les façons de faire afin d’assurer la cohésion au sein d’une équipe formée de personnes qui ne se connaissaient pas au départ et qui provenaient de différentes cultures d’entreprise. Elle précise : « Nous voulions créer un modèle qui se distingue de la concurrence parce que nous désirions offrir au membre une prestation exclusive, à la hauteur de ses attentes. »

Une course à obstacles ?

Nous lui demandons si elle a vécu des moments de découragement en cours de route. Sa réponse est sans équivoque : « Non, jamais, même si les obstacles ont été nombreux. J’ai constaté assez rapidement que la nouveauté fait peur, et que partir de zéro suscite encore plus de craintes. Je comprenais les réserves d’un employé potentiel : perdrait-il son poste quelques mois à peine après avoir été embauché ? »

Malgré cela, elle avait confiance. Elle se savait bien accompagnée, soutenue par des personnes qui lui donnaient de bonnes orientations. Le comité de coordination, composé de représentants des caisses partenaires, a d’ailleurs joué un rôle important dans la mise sur pied du SSD : « Ils étaient conscients des défis à relever, et je sentais de leur part un appui bien réel. »

En fait, les DG l’ont appuyée sans réserve, parce qu’ils avaient eux-mêmes la conviction que le SSD occuperait, dans un avenir très proche, une place importante en Estrie et éventuellement dans l’ensemble du réseau.

Une équipe formidable

Fort de son succès, le SSD de l’Estrie a vécu deux vagues d’embauche après la formation de la première équipe, et une troisième est en cours. Près de cinq ans après son ouverture, la directrice de l’organisation peut s’enorgueillir de son succès. Mais comme elle dit, elle n’a pas été seule, et aucun membre de l’équipage n’a quitté le navire.

Comment explique-t-elle la réception si grande du SSD auprès des membres des caisses de la région ? « Notre rigueur, la prise en charge que l’on a faite avec les membres et notre offre distinctive 360° les ont sûrement convaincus de notre pertinence et de la valeur ajoutée du Service. Je crois que notre offre globale a aussi permis à certaines caisses plus réfractaires de voir que l’on allait plus loin avec les membres et que l’on se distinguait par rapport à la compétition. On avait des succès là où auparavant Desjardins avait eu plus de difficultés. C’est à force de démontrer que notre accompagnement était pertinent que l’on a obtenu l’adhésion des caisses. »

Toutes ces années à la barre de son organisation, elle s’est efforcée de faire reconnaître le rôle unique que le SSD peut jouer auprès du milieu des affaires. Et ça marche. Elle le voit par les réactions des personnes qu’elle rencontre lorsqu’elle mentionne le poste qu’elle occupe chez Desjardins. Le Service Signature jouit d’une notoriété qui croît.

Un peu de lourdeur, mais beaucoup de liberté.

On compare parfois la lourdeur administrative du Mouvement à celle d’un gouvernement, mais l’une des belles découvertes que Stéphanie Boisvert a faites depuis son entrée chez Desjardins fait contrepoids à cette réputation. Elle s’explique : « Ce qui m’a attirée chez Desjardins, c’est la liberté de prendre des initiatives. Les balises existent, mais en même temps, il y a beaucoup d’ouverture. C’est permis de faire aller sa créativité. » De ce constat à la fameuse signature de Desjardins, « Rêver, c’est permis », il n’y avait qu’un pas à franchir, et Stéphanie Boisvert l’a fait avec brio. Elle n’a pas hésité un moment avant d’ouvrir un sentier qui n’avait pas encore été battu.