François Pratte

Il y a deux ans, le Mouvement Desjardins s’est donné une vision du numérique, une certaine structure. En 2021 toutefois, comme en 2019, il est difficile de prévoir avec précision et certitude où nous conduira l’évolution rapide des technologies numériques. Cela nous amène à poser une question très simple : quelle est la réalité de 2021 par rapport à ce qui était prévu ou envisagé en 2019 ?

Le 30 avril dernier, nous avons eu le plaisir de nous entretenir avec M^me Nathalie Larue et M. Éric Lachaîne, respectivement première vice-présidente Stratégie, Marketing et Services aux particuliers, et premier vice-président Réseau des caisses et Services aux membres et clients chez Desjardins. Nous voulions savoir où nous en étions avec le numérique aujourd’hui, en tenant compte d’éléments comme la pandémie, l’omnicanal et le télétravail. Étaient présents à cette rencontre pour représenter l’ADGC : Jean-Pierre Cantin, président, François Savard, administrateur, Karine Oscarson, directrice générale, et François Pratte, rédacteur en chef de Leader. Le texte qui suit en est un compte rendu. Certains propos ont été reformulés pour des raisons de longueur et de clarté.

De 2019 à 2021

En 2019, le Mouvement travaillait sur trois grands éléments, trois dimensions ou « parcours » à la base des relations entre Desjardins et ses membres : le mieux-être financier, l’habitation et le quotidien. « Notre intention, à ce moment-là, nous dit Nathalie Larue, était de nous sortir de nos silos de produits afin d’être en mesure de mieux travailler dans une perspective de membres-clients. Nous avions aussi en tête la dimension omnicanal. Nous voulions connaître, entre autres, l’impact d’une perspective numérique sur les autres canaux. »

En 2021, le plus grand défi de Desjardins, selon elle, est d’avoir une vision d’ensemble du rôle et de l’utilisation des canaux dans les différents parcours.

L’effet « COVID »

On s’en doutait : depuis le début de la pandémie, l’utilisation des applications internet et mobiles a bondi. Selon une enquête réalisée par l’Institut national de santé publique du Québec, qui comparait février 2020 à février 2021, le temps passé quotidiennement devant les écrans a augmenté dans toutes les tranches d’âge dans les ménages québécois.*

Comment fait-on pour faciliter la vie de ceux et celles qui préfèrent le numérique aux transactions et modes de communication traditionnels avec leur caisse ? Comment bien les servir sans négliger les clientèles qui, elles, privilégient le contact plus « humain », plus près de ce à quoi elles ont été habituées depuis des décennies ? Le changement s’est fait de manière beaucoup plus rapide que prévu, et il exige, de la part des équipes de Desjardins concernées par la question, d’imaginer plus d’un scénario, différentes stratégies. « Il est temps de passer à une étape supérieure », nous dit Nathalie Larue.

Chose certaine, les deux hauts dirigeants qui ont accepté notre invitation sont convaincus que les services de conseils offerts par les caisses Desjardins à leurs membres demeurent fondamentaux. Ce sont les piliers de l’institution financière. Et pour que la communication entre le Mouvement et sa clientèle soit optimale, nous dit Nathalie Larue, il est nécessaire de développer une vision d’ensemble des canaux et d’améliorer la fluidité entre eux : « Lorsque nous abordons nos différentes solutions, nous voulons que les technologies et les affaires soient perçues comme formant une seule grande équipe. »

L’omnicanal : plusieurs canaux pour mieux servir

Selon Éric Lachaîne, la transformation numérique et l’avancée des technologies dans la vie quotidienne des gens ne constituent pas un frein à l’évolution des caisses Desjardins. Au contraire. À son avis, l’interdépendance des canaux et la multiplicité des services et des produits favorisent un accroissement de la demande, voire une plus grande proximité de l’institution financière à l’égard de ses membres. Les formes de contact ou les outils transactionnels changent, mais pas le fond : « Pendant la crise de la fuite des données personnelles, nous avons mis en place la ligne Confort. Et dès le début de la crise sanitaire, nous avons établi des mesures d’allègement. »

Ces deux gestes, fort bien accueillis, ont mis en relief les forces des technologies numériques, mais ont surtout mis en évidence la raison d’être du Mouvement Desjardins : « Nous avons investi des sommes importantes dans le numérique, mais on en met beaucoup dans les centres de relation avec la clientèle et dans l’évolution de la caisse. », nous dit Éric Lachaîne.

Il souligne que les deux dernières années ont fait ressortir toute l’importance de la proximité relationnelle. Ainsi, même si les technologies numériques sont incontournables et continuent d’évoluer, la volonté des membres de se faire conseiller par des gens compétents — en personne ou autrement — demeure très réelle.

Jean-Pierre Cantin rappelle que les services offerts par les caisses varient, et certains membres — les gens aisés et fortunés, par exemple — s’attendent à recevoir un service personnalisé. Pour cette raison, les caisses ne font pas que répondre à la demande, elles déploient des efforts de développement auprès de clientèles potentielles. De plus, elles s’assurent, de toutes sortes de manières, de maintenir le lien avec leurs membres. Elles sont proactives.

Dans une vision omnicanal, les données recueillies par la Fédération permettent-elles de distinguer les différents canaux employés par les membres pour passer leurs « commandes » ? En d’autres mots, le suivi peut-il se faire de manière aussi personnelle et efficace que lorsque le membre est « pris en charge » par un conseiller à la caisse ?

À cette question, Éric Lachaîne répond que toute l’approche est basée sur le point de vue du membre-client : « On croit transformer nos membres, mais c’est plutôt eux qui nous transforment. Nous voulons répondre à leurs attentes. »

Nathalie Larue enchaîne sur les approches marketing imaginées en fonction des produits : « Nos produits d’assurance générale sont consommés entre autres via un centre de service à la clientèle, mais on sait que le numérique offre des capacités particulières. On a donc créé des modèles pour utiliser les données que l’on reçoit des membres afin de nous aider à anticiper leurs besoins. Par la suite, on peut leur faire des propositions et les inciter à passer à l’action. Par exemple, en cliquant sur des liens dans les canaux qu’ils utilisent. »

De plus en plus, dit-elle, dans tous les canaux, on encouragera les membres à contacter des conseillers de Desjardins. Ils seront toujours à un clic d’un conseil, d’un produit, d’un service. « Grâce aux données, nous pouvons multiplier les occasions d’interagir avec nos membres et de les diriger vers le meilleur endroit possible. »

Si on revient au Desjardins « du futur », tel qu’il était imaginé il y a huit ou dix ans, et qu’on le compare à ce qu’il est devenu, y a-t-il beaucoup de différences ? Par rapport aux autres institutions financières, par exemple, et ce, sur le plan technologique ou en ce qui a trait à son utilisation des nouvelles technologies, le Mouvement Desjardins est-il en avance ? En retard ?

Nathalie Larue répond à la question : « Avec nos plateformes numériques et nos applications, nous faisons partie du peloton de tête, un petit groupe formé de Desjardins et de grandes banques. Nous sommes conscients que nos concurrents sur le marché canadien, pour la plupart, sont plus gros que nous à l’extérieur du Québec. Ils investissent massivement. Notre défi, c’est donc de bien saisir ce qui est le plus important pour les membres de Desjardins et miser là-dessus pour nous distinguer de la concurrence. »

Le plus important, selon Éric Lachaîne ainsi que Nathalie Larue et tous les participants à cette rencontre, est la proximité qu’entretient Desjardins avec ses membres : sa disponibilité, sa bienveillance, ses conseils. C’est son avantage concurrentiel. La force de sa marque. Comme le fait remarquer François Savard, dans un contexte de manque de personnel RH dans les caisses, le numérique peut donner un bon coup de main, mais on devra s’assurer d’une utilisation judicieuse de ses capacités et des outils qu’il a fait naître.

À ce sujet, Éric Lachaîne rappelle que Desjardins est considéré comme l’un des leaders en matière de service à la clientèle : « Notre investissement dans les centres de relations clientèle a été judicieux et il commence à porter ses fruits. »

Télétravail

La crise sanitaire, comme on le sait, a transformé les habitudes quotidiennes. Le télétravail est devenu une obligation pour la majorité de la population pendant des mois. Quel sera le modèle de l’après-pandémie ? Les employés de Desjardins qui n’avaient pas l’habitude du télétravail avant la pandémie retourneront-ils à leurs caisses à temps plein ? Le modèle hybride (à mi-temps à la maison, à mi-temps au bureau) sera-t-il adopté, deviendra-t-il la norme ? Dans un tel cas, comment ferons-nous pour entretenir le contact humain avec les membres, voire entre les membres du personnel des caisses ? Les équipements dont les employés disposent actuellement, si la situation de télétravail devient permanente (même dans un mode hybride), seront-ils adéquats, leur permettront-ils d’être aussi performants qu’au bureau ?

Selon Éric Lachaîne, certains comportements que nos membres et clients acceptent actuellement ne seront probablement plus tolérés au lendemain de la crise sanitaire : « Nos membres et nos clients acceptent aujourd’hui certaines façons de faire, mais quelles attentes auront-ils dans un an, lorsque nous serons revenus à une certaine normalité ? » Il serait donc imprudent, à son avis, de faire des prévisions à l’étape où nous en sommes aujourd’hui. Et il ajoute : « Ne mélangeons pas l’évolution de la distribution et la gestion en temps de pandémie. Faisons avancer les choses à la bonne cadence, en tenant compte des particularités de chaque région du réseau. »

Par ailleurs, il se réjouit du fait que le mode hybride a permis à Desjardins de développer de nouvelles façons de travailler. Il y a eu apprentissage, et il se poursuit : « Quand on lit les réactions de nos membres pendant la pandémie, on voit que la proximité relationnelle peut se vivre autrement qu’en personne. En même temps, comme on a un réseau de caisses qui ont pignon sur rue, les membres s’attendront sûrement à des rencontres physiques. Quel juste équilibre aurons-nous à établir, notamment pour le bien-être des employés ? C’est une question à laquelle nous devrons répondre éventuellement. »

Omnicanal : et le suivi ?

La plupart des gens, aujourd’hui, tirent avantage de l’infonuagique (cloud) qui permet, par exemple, de prendre des photos avec son mobile et de les voir ensuite à l’écran de son ordinateur. Il en va de même pour des travaux qu’on peut commencer avec son ordinateur et terminer avec sa tablette. Jean-Pierre Cantin pose la question suivante au sujet de l’omnicanal : « Selon la définition que j’ai comprise, un membre de Desjardins pourrait commencer une transaction à un endroit et la terminer à l’autre. Les différents canaux “se parleraient”. Autrement dit, si un membre communiquait avec un conseiller en ligne, un autre pourrait faire le suivi sans que le membre ait à tout recommencer. Desjardins ferait donc vivre au membre une relation continue. Où en sommes-nous, chez Desjardins, dans notre capacité à faire vivre une expérience de proximité comme celle que je viens de décrire ? »

« Des jalons seront posés », répond Nathalie Larue. Puis elle rappelle que les actions très concrètes des membres, leurs utilisations des canaux et leurs besoins ponctuels aideront à établir les meilleures façons de faire.

Le parcours du membre oriente donc les équipes de Desjardins dont le mandat est de créer les solutions numériques qui lui permettront de passer de manière naturelle d’un canal à un autre… et de recevoir un service personnalisé. De plus, il sera essentiel d’établir la même fluidité entre les employés de Desjardins qui seront appelés à intervenir auprès du membre. La demande d’un prêt hypothécaire, par exemple, doit passer par différentes étapes, dont l’une des premières est une entrevue. Comme le dit Nathalie Larue, « à cette première étape, comment donner les moyens à quelqu’un qui réfléchit le samedi, le dimanche ou le lundi soir, par exemple, de remplir ses formulaires et d’accéder aux informations qui pourraient par la suite être reprises par un employé de première ligne » ? Elle reconnaît l’importance d’établir de manière plus systématique des processus dans les différents parcours. Et pour cela, il faut mettre en place des fondations technologiques que Desjardins n’avait pas, ou qui n’étaient pas à niveau.

Des données

Les données — leur circulation, leur partage et la possibilité de les transmettre adéquatement à travers les systèmes — sont à la base même de toute la question de l’omnicanal. Cela, rappelle Nathalie Larue, inclut une notion fondamentale : la capacité de reconnaître le membre. « On doit être certain, quand on utilise les données d’un membre, qu’on a accès à toutes ses données chez Desjardins. » Par ailleurs, comme le mentionne Jean-Pierre Cantin, un CRM peut jouer un rôle dans le processus. Elle le confirme : « C’est une base de solution qui donne des capacités, mais ce n’est pas le seul outil à employer. On est en train d’installer la quincaillerie, et ensuite, il faudra l’utiliser dans un flux. »

Quand tout cela sera-t-il achevé ?

« On voit que nous ne répondons pas à toutes les attentes des membres, nous dit Nathalie Larue, mais progressivement, on va utiliser les capacités que nous sommes en train de développer à travers les trois parcours actuels (le mieux-être financier, l’habitation et le quotidien). On en utilise déjà, mais on n’est pas encore en mesure de mettre en place l’ensemble du flux logique. Il nous manque encore des éléments de fondation, incluant nos capacités CRM afin d’être en mesure de mieux partager l’information. »  

Desjardins doit également tenir compte, bien sûr, de la confidentialité des informations transmises. Sur ce plan, des mesures très strictes ont déjà été mises en place. Bien entendu, cela nécessitera aussi les meilleures technologies possibles de partage de données, qui pourront évoluer.

Où en est-on avec « Desjardins Digital » ?

Il y a deux ans, Nathalie Larue et son collègue, Chadi Habib (qui était alors PVP, Technologies de l’information au Mouvement Desjardins), nous avaient parlé de l’équipe « Desjardins Digital », formée d’experts en TI et en affaires, ainsi que des spécialistes du UX/UI. Son rôle était, si on le résume simplement, de recueillir les besoins du groupe et de les intégrer au volet numérique de Desjardins. En 2021, quelles stratégies sont utilisées pour faire les développements dans l’organisation ?

À cette question que pose Jean-Pierre Cantin, Nathalie Larue confirme que l’équipe « Desjardins Digital » a beaucoup contribué à accélérer le développement numérique : « Tous ces gens là travaillaient ensemble, et c’était nouveau pour nous. Nous leur donnions des défis, et ils interpellaient des membres à travers notre laboratoire d’expérience utilisateur afin de créer des solutions. Aujourd’hui, on ne parle plus du Desjardins Digital parce que ce mode de développement ne se fait plus dans une seule équipe. On a conservé la recette de la multidisciplinarité. La même méthodologie de travail est appliquée par des milliers de nos employés. »

Presque toutes les solutions sont développées suivant la méthode suivante :

1. on crée une première version ;
2. on la teste avec des utilisateurs ;
3. on la déploie auprès d’un petit nombre de membres ou de caisses ;
4. on l’améliore et on la développe.

Tout au long du processus, on implique des membres et des clients à des moments clés afin de s’assurer que la solution proposée corresponde bien aux attentes.

Éric Lachaîne : « Dans nos outils et nos processus, on n’aurait jamais mis 40 000 personnes en télétravail il y a cinq ans. Le mode agile nous a permis de le faire en 2020. Un autre exemple est celui de l’alliance des centres relations clientèle : plutôt que de développer par grands groupes, on a impliqué tout le monde dans le même grand projet, ce qui nous a permis de déployer ou de rendre disponible, par exemple, la reconnaissance vocale. Depuis le début de l’année, on a déployé environ 100 nouvelles fonctionnalités dans nos centres relations clientèle. »

Il souligne que la rapidité de la mise en place de ces fonctionnalités s’est faite à pas de géant ces dernières années, ce qui n’aurait pas été possible dans un mode de développement en silos.

La donnée circule, mais elle est protégée.

Desjardins met à profit les données et l’intelligence artificielle afin d’offrir le meilleur service à ses membres et augmenter sa productivité. Comment partager et exploiter ces données tout en protégeant les renseignements personnels ? L’année dernière, Desjardins a créé un poste central pour ces questions : chef des données Mouvement et vice-président Analytique membres et clients. Il est occupé par Mathieu Derome. Il travaille avec Nathalie Larue et le Bureau de la sécurité. Sa fonction est de mettre en place les meilleures pratiques de gouvernance des données et de leur valorisation. Il travaille de concert avec les responsables de la sécurité de l’information et de la conformité. « On s’assure, dit Nathalie Larue, que le moins de gens possible aient accès à la donnée personnelle. Dans la dernière année et demie, beaucoup d’efforts ont été consacrés à l’automatisation des activités qui impliquent des renseignements personnels.. »

Ainsi, explique-t-elle, les campagnes marketing, en grande partie, sont faites avec des approches automatisées, et l’utilisation de données, dans d’autres contextes, le sont aussi. Par ailleurs, lorsque l’identification d’un membre ou d’un membre ou d’une client n’est pas requise ces données sont anonymisées : un membre peut être authentifié grâce à une donnée qui lui est propre, mais cette donnée n’est pas disponible pour l’employé qui l’utilise.

Déboulonner les mythes

« On entend encore, parfois, que la Fédération fait faire un virage numérique à nos membres et clients, nous dit Éric Lachaîne, et qu’on les pousse vers le numérique. Mais c’est un mythe. C’est plutôt le membre qui nous pousse, chez Desjardins, à développer le numérique et à nous adapter. Un mythe sous-jacent est que nous négligeons la proximité relationnelle. Pourtant, pour moi, c’est non négociable. L’un ne prend pas la place de l’autre. »

Le rôle des leaders du réseau

Comment les DG, les DCDE et les DSSD peuvent-ils contribuer aux stratégies numériques de Desjardins pour se différencier de la concurrence ? La réponse d’Éric Lachaîne est claire : « Contribuer ou aider ne sont pas les bons termes. Ils font partie de la transformation. Et la transformation, c’est l’activité de Desjardins au quotidien. On continue de s’occuper des membres, de les écouter, de répondre à leurs attentes. Elle est aussi vraie, et même plus importante, en caisse que sur le numérique. Plus nous travaillerons ensemble, plus nous serons gagnants. »

*https://www.inspq.qc.ca/covid-19/sondages-attitudes-comportements-quebecois/habitudes-de-vie-fevrier-2021

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L’impact du confinement sur les habitudes des Québécois L’accélération de l’adoption des outils et plateformes numériques dans le contexte du confinement pendant la pandémie a été bien réelle. Voici quelques données éclairantes à ce sujet, fournies par Nathalie Larue :

• Au Québec, le taux d’utilisation de l’internet pour effectuer des opérations bancaires courantes a bondi de 9 points pour atteindre 86 %. De plus, pour la première fois, la majorité des Québécois de 75 ans et plus ont utilisé les canaux virtuels (56 % contre 31 % en 2019).
• Le taux d’adoption d’AccèsD Particuliers a gagné 2,6 points de pourcentage par rapport à la période pré-COVID et s’est installé à 71,4 % en décembre 2020. Plus de 66k utilisateurs uniques supplémentaires se connectent quotidiennement à AccèsD et SMD depuis le début de la pandémie.
• Généralement, 298 k virements Interac sont faits quotidiennement, comparativement à 117 k virements en période pré-COVID. Une augmentation de 153,8 %
• Les dépôts mobiles de chèques ont subi une croissance de 26,8 % depuis le début de la pandémie et sont demeurés fréquents à environ 29,9 k par jour.
• Les demandes de prêts hypothécaires en ligne ont connu une augmentation de 91,7 % depuis le début de la pandémie, avec une moyenne de 46 demandes par jour.