François Pratte

Chaque directeur ou directrice du réseau doit composer avec des personnes vivant des difficultés personnelles liées à la pandémie : gestionnaires, employés ou membres des caisses Desjardins. Lorsqu’un groupe entier de personnes dans un milieu de travail est aux prises avec le même défi psychologique et un certain niveau de stress, que peut-on faire pour les aider ?

Le monde a changé le 13 mars 2020. Un an plus tard, nous souhaitions nous concentrer sur les défis d’ordre psychologique relevés par les troupes dans le contexte tout particulier de la seconde vague de la pandémie de la covid-19.

Lors de la première vague, les leaders du réseau ont pu constater, grâce à l’outil OfficeVibe, l’engagement au travail de leurs ressources humaines. Les employés et gestionnaires étaient particulièrement mobilisés pour aider les membres des caisses à composer avec les difficultés liées à la nouvelle réalité. Depuis le début de la deuxième vague toutefois, un essoufflement se fait progressivement sentir au sein du personnel. C’est pour cette raison que nous avons invité la psychologue et conférencière de renom Rose-Marie Charest à les éclairer.

Lorsque nous lui avons présenté dans quel esprit nous avions planifié cette rencontre, elle nous a dit : « Le sujet est très intéressant et aussi très complexe parce qu’on n’a pas beaucoup d’expérience de ce genre de situation, on n’a pas de données sur lesquelles s’appuyer. On doit donc extrapoler à partir de ce qu’on connaît déjà d’autres situations. »

LEADER — La contamination d’ennuis familiaux ou au travail entre collègues, incluant des difficultés avec des membres, a un effet sur les leaders qui se voient accomplir certaines tâches qu’ils n’avaient pas auparavant, notamment celle de diriger des équipes en période de crise sanitaire qui perdure. Cela exige de leur part une grande adaptation.

ROSE-MARIE CHAREST — L’aspect contamination me parle énormément. Il faut comprendre aussi que la deuxième vague est beaucoup plus exigeante pour tout le monde sur le plan de la santé mentale.

Pourquoi ?

Se mobiliser pour participer à un sprint est une chose, mais ici, nous parlons d’un marathon. On ne peut pas avoir la même énergie. Vous savez, en mars 2020, le stress provoqué par les premières mesures de confinement a fait augmenter notre vigilance et notre besoin d’être solidaires. Mais sur la durée, ça ne fait plus le même effet et on a le sentiment d’avoir moins d’espoir.

Le télétravail fait aussi en sorte que le boulot et la vie personnelle ou familiale se passent dans un même lieu. Pour plusieurs, c’est tout un défi !

Des enfants qui vont à l’école, qui ne vont pas à l’école… Les garderies ouvertes, puis fermées… Les deux parents qui travaillent à la maison… La vie personnelle est difficile, et je pense que c’est la première chose qu’il faut reconnaître. Dans les nouvelles pratiques de gestion, on tient compte du fait que les gens peuvent vivre des passages difficiles dans leur vie personnelle, mais pas autant qu’en ce moment. C’est énorme ! Il y a très peu de personnes pour qui la situation actuelle est confortable.

De plus en plus nombreux sont ceux et celles qui croient qu’au lendemain de la crise sanitaire, une partie importante de la population active continuera de travailler à domicile, à temps complet ou à temps partiel. Qu’en pensez-vous ?

Il y a effectivement un souhait pour le modèle hybride, qui est fortement exprimé par les employés ainsi que par plusieurs employeurs qui y voient des opportunités. Ce sera l’enjeu post-covid : comment les organisations vont-elles faire cette transition ? Mais vous savez, sortir de chez soi pour aller travailler, c’est sain. Connaître du monde autre que nos conjoints ou conjointes, ou nos amis proches, c’est sain. J’insiste sur ce mot.

Ce que vous dites ici nous rappelle ce qu’on entend souvent dans les milieux de travail : quand on entre au bureau, on laisse ses problèmes personnels derrière soi, à la maison. Mais c’est plus difficile à appliquer lorsque le bureau est à domicile, à moins de vivre seul. Comment être entièrement à son travail dans un tel contexte ?

Vous savez, je n’ai jamais vraiment cru qu’on peut arriver au travail et faire abstraction totalement de ce qui se passe dans sa vie personnelle. On a le même cerveau. On ne peut non plus faire abstraction totalement du travail quand est rendu chez soi. Mais c’est clair que si, en plus, on n’a pas la frontière physique — on est influencé par ce qui se passe autour —, ça devient beaucoup plus difficile. Quand on est en milieu de travail, c’est vrai qu’on peut se faire déranger souvent, mais c’est par des collègues ; ils ne nous sortent pas de notre champ d’action. Par contre, quand on se fait déranger à la maison, c’est pour des raisons qui n’ont rien à voir avec le travail. C’est pour aider son enfant qui pose une question sur un devoir pour l’école, par exemple. Ce qu’il faut savoir, c’est que la concentration est plus difficile dans un autre lieu.

Ce qu’on constate aussi depuis le premier confinement, c’est que les horaires de travail ont changé pour beaucoup de personnes. Certaines, par exemple, s’enferment dans leur bureau à domicile dès sept heures le matin, s’arrêtent au début de l’après-midi pour s’occuper des enfants ou de tâches domestiques, puis terminent leur journée de travail en soirée. C’est leur manière de composer avec la nouvelle réalité.

Après la frontière physique du lieu de travail situé à l’extérieur de chez soi, vous touchez à un autre point : celui de la frontière dans le temps. Il y a un moment. Si on doit se rendre au bureau tous les matins à neuf heures, on n’est pas en stand-by. En revanche, quand on est à la maison, le travail n’est pas encadré dans le temps. J’ai vu beaucoup de personnes s’épuiser en télétravail. Pourquoi ? Pas parce qu’elles avaient fait plus d’heures en bout de piste, mais parce qu’elles étaient toujours branchées. La charge mentale, ce n’est pas juste ce qu’on fait, mais ce qu’on pense qu’on devrait être en train de faire.

À votre avis, les gestionnaires devraient-ils monitorer la surcharge de travail chez leurs employés ?

La chose à surveiller, à mon avis, c’est lorsque la personne n’arrive pas à atteindre ses objectifs. À ce moment-là, c’est un facteur de risque de deux manières. Premièrement, les objectifs sont-ils réalistes, compte tenu du contexte ? Deuxièmement, si une personne n’atteint pas ses objectifs, elle vit nécessairement du découragement. Peut-être qu’elle n’y arrive pas parce qu’elle n’est pas assez en forme, parce qu’elle commence à se sentir trop fatiguée, voire déprimée. Peut-être aussi parce qu’on attend trop d’elle — et c’est à vérifier. Mais plus encore, si elle n’y arrive pas, ça veut dire qu’elle n’éprouve jamais de satisfaction. Donc, elle construit encore plus de stress. Et le stress de ne pas réussir à atteindre ses objectifs est très négatif. Ce n’est pas du stress positif.

C’est-à-dire ?

Vous avez des objectifs, vous fournissez des efforts pour les atteindre et vous vivez de la tension ? C’est du stress, mais il est positif. Vous obtenez des résultats satisfaisants, et cette satisfaction vous détend. Tout le contraire du stress négatif qui conduit au découragement.

Les directeurs et leurs gestionnaires doivent donc établir avec leurs employés des objectifs réalistes, si nous vous comprenons bien.

Oui, bien sûr, mais les gestionnaires sont des personnes. Il ne faut pas l’oublier. Ils doivent eux-mêmes négocier les attentes de leurs supérieurs et établir des objectifs réalistes dans le contexte.

Comme vous le disiez un peu plus tôt, nous vivons tous une situation inédite, nous apprenons tous en même temps à composer avec ce confinement généralisé à l’échelle de la planète. Croyez-vous que nous sommes aussi en train d’établir des façons de faire qui serviront en quelque sorte de modèle pour l’avenir dans les organisations ?

Honnêtement, j’espère qu’on saura trier, à partir de cette expérience-là, ce qui est positif et ce qui l’est moins. Car on aura peut-être pris de mauvaises habitudes. L’un des facteurs de risque, je crois, est de ne pas fermer son ordinateur ou de ne pas mettre fin à sa période de travail. Si on prend cette habitude, ce sera nocif. Je dirais même qu’il faudrait exiger des gens que s’ils doivent envoyer un message ou un document à quelqu’un, ils le fassent à l’intérieur des heures de travail, sauf s’il y a une entente particulière. L’hygiène de travail, c’est aussi de respecter ses collègues et leurs périodes de vie familiale et personnelle.

Vous dites que les courriels de travail envoyés le soir, par exemple, c’est invasif ?

Qu’on le veuille ou non, quand on reçoit un courriel, on ne se dit pas que parce que ça vient de l’employeur, on le lira seulement le lendemain. La plupart des gens le lisent et ça les empêche de décrocher complètement du travail. Il y a donc une espèce de discipline à développer. On a des apprentissages à faire à partir de ce qu’on a vécu depuis un an.

Nous avons l’impression, à vous entendre, que le télétravail n’est pas le modèle idéal à appliquer au lendemain de la crise sanitaire.

J’admets que le télétravail comporte certains avantages, car on diminue certains stress, comme celui du déplacement. Il peut aussi permettre à la personne de s’isoler quand elle doit accomplir des travaux qui exigent plus de concentration. Mais pour les personnes qui vivent seules, le risque de l’isolement est élevé. Après la pandémie, je pense qu’on devrait offrir le choix aux personnes d’aller au bureau, parce que comme je le disais plus tôt, c’est sain. Ça varie d’une personne à l’autre, mais on observe, dans les milieux scolaires, des enfants qui ont besoin de s’isoler pour faire leurs devoirs tandis que d’autres, au contraire, sont plus à l’aise au milieu du bruit. Devenus adultes, ils ne sont pas différents. Certaines personnes se sentent plus productives quand elles sont seules, d’autres quand elles sont entourées. On en voit dans les cafés, avec leurs ordinateurs.

Il n’y aura donc pas un modèle universel de travail selon vous.

On est rendu à tenir compte davantage des différences individuelles. On ne peut pas traiter tout le monde de la même manière. Il ne faut jamais perdre de vue que je ne suis pas comme l’autre, et que l’autre n’est pas comme moi. En ce qui concerne les employés, les directeurs pourraient leur demander individuellement : quelle est la façon qui te conviendrait le plus, à toi, parmi tout ce qui est possible ? En d’autres mots, il est bon d’agrandir la zone de choix. Ça permet d’augmenter l’engagement des employés et de diminuer leur stress.

Ils se sentent plus libres, plus autonomes ?

La résistance est l’un des facteurs de stress. Quand je dois résister à une pression exercée sur moi, c’est plus stressant que si j’ai d’abord participé à la décision. Plutôt que de répondre à une pression, j’agis alors dans le sens de la décision.

Cela dit, les attentes des uns peuvent différer de celles des autres. De plus, chacun a son bagage d’expériences et même sa vision personnelle des choses. Comment concilier tout cela pour assurer une certaine harmonie ?

Trouver des moyens qui permettent de reconnaître et de respecter les différences entre les membres d’une équipe est toujours une bonne initiative et elle peut aider énormément. On devrait tenir compte du fait qu’on n’a pas l’obligation d’être tous pareils — c’est impossible — et que notre différence avec l’autre n’est pas quantitative : on n’est pas mieux ou pire que l’autre.

Vous parlez ici d’équité ?

Une notion extrêmement importante, qui est aussi en lien avec l’engagement, est que l’équité n’est pas l’égalité. Être équitable envers son personnel ne veut pas dire traiter tout le monde exactement de la même manière. Pourquoi ? Parce que tous ne partent pas de la même place, n’ont pas les mêmes contingences. Un gestionnaire doit être capable d’annoncer que pour lui, l’équité, c’est important, et en donner plusieurs exemples pour être bien compris. Il se montrera ouvert à adapter les choses, que ce soit en termes d’horaires, de ratio bureau/télétravail ou de types de tâches, par exemple. Donner une semaine de congé à un membre de l’équipe peut ne pas sembler égalitaire pour les autres n’ayant pas le même privilège. Toutefois, lorsque cette semaine permet à ladite ressource d’éviter un arrêt de travail de six mois, cela devient équitable pour l’équipe qui souffrirait autrement de son absence.

Vous parlez de la reconnaissance et du respect des différences. Les gens sont-ils tous capables de les voir, ces différences ? Comment peut-on outiller un gestionnaire pour l’aider à les cerner ?

De façon générale, les gestionnaires voient la différence, mais ne savent pas toujours la nommer ni comment la traiter. Le problème n’est pas de la voir, mais comment l’interpréter. Pour être capable de reconnaître, il faut d’abord connaître. « Si celui-ci performe moins que l’autre, c’est parce qu’il est paresseux », c’est un raccourci. Il faut aller davantage au niveau qualitatif. Il serait donc conseillé d’inciter les gestionnaires à prendre du temps pour comprendre ce qui se passe plutôt que de classer rapidement. J’ai souvent remarqué que dans les organisations, les gestionnaires ont trop de travail pour gérer. Ils effectuent eux-mêmes trop de tâches, ce qui les empêche de consacrer assez de temps pour la gestion. Cela a un effet terrible, car l’équipe devient de moins en moins performante, et conséquemment, il se retrouve de plus en plus débordé.

Un cercle vicieux !

Oui. Il faut rappeler aux gens que quand il faut allouer du temps pour gérer, ça veut dire être présent à ce qui se passe pour chacun de leurs employés, voir si tout va bien, et être capables de s’arrêter pour essayer de comprendre ce qui ne va pas s’il y a lieu, ou si ça commence à mal aller.

Justement, comment détecter les problèmes avant qu’ils surgissent ?

Pour la personne elle-même, ça commence, par exemple, par le sommeil, l’alimentation, la tristesse, l’impatience ou l’irritabilité. Pour le gestionnaire, le signe de fatigue le plus évident chez un employé est la baisse des résultats pour le même nombre d’heures de travail. Ou encore, un employé qui s’entendait bien avec les gens auparavant est maintenant en conflit avec un collègue, puis avec un autre. Ce sont des observations que les gestionnaires ne font pas souvent, ou qu’ils constatent à la légère. Mais l’irritabilité, autant que la tristesse — sinon plus —, est un signe de dépression et de burn-out. Si un employé déclare qu’il est le seul à travailler fort, ou s’il manifeste toujours un sentiment d’injustice — même si ça peut être vrai dans certains cas —, ou s’il se fâche après une photocopieuse parce qu’elle ne va pas assez vite, c’est une lumière rouge qui s’allume !

Plusieurs membres de l’Association nous ont confié que pendant toute l’année, ils ont établi l’habitude des réunions en visiophonie afin de maintenir la communication au sein de l’organisation : entre gestionnaires, entre employés, entre gestionnaires et employés… Dans le contexte actuel, la réunion, même si elle est virtuelle, semble être la clé pour assurer la continuité et l’esprit d’équipe. Qu’en pensez-vous ?

Ces rencontres sont certainement essentielles. Cependant, si on a le sentiment qu’une réunion n’a rien donné, qu’on a perdu une heure de son temps, c’est vraiment déprimant. Le sentiment d’être efficace est un antidépresseur psychologique très puissant. Quand on sent que la réunion avec quelqu’un a permis de nous faire avancer, quand on sent qu’on a eu une bonne journée, quand on sent que des éléments de la liste de tâches dans l’agenda ont été cochés, ça fait du bien. Et quand on est efficaces ensemble, ça crée forcément de bonnes relations de travail. Quand une personne a le sentiment d’être un maillon efficace dans une chaîne efficace, c’est très bon pour le moral.

Pour conclure, quelle question fondamentale un leader devrait-il se poser, selon vous, afin de traverser sereinement une période particulière comme celle qui se vit actuellement dans les organisations ?

Beaucoup de gens m’ont dit que depuis le début de la pandémie, leurs employeurs leur avaient donné plein de formations sur comment prendre soin d’eux-mêmes et de leur santé mentale, mais qu’ils recevaient encore plus de mandats et d’exigences qu’avant. LA question qu’un leader devrait se poser est la suivante : suis-je prêt à moduler mes attentes en fonction de la réalité actuelle ?

Ses attentes envers son équipe et envers lui-même, sans doute !

Absolument ! En terminant, il faut être reconnaissant envers les directeurs et directrices de votre association. Je leur ai donné aujourd’hui quelques conseils au meilleur de mon expérience et de mes connaissances, mais je sais que la situation qu’ils vivent depuis un an n’est pas facile pour eux.

La rencontre a eu lieu le 18 février 2021 en visioconférence. Étaient présents : Karine Oscarson, directrice générale de l’ADGC, Maritchou Plamondon, responsable des communications et de la relation avec les membres, et François Pratte, rédacteur en chef de la revue. Ce texte en est un condensé. Certains passages ont été reformulés pour des raisons de longueur et de clarté.

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