Jean-Pierre Cantin, [email protected]

Les DG vivent la transversalité de Desjardins dans leurs milieux depuis 120 ans. Lorsque les membres se présentent à la caisse ou parlent à l’un de ses représentants, ils s’attendent donc à y retrouver l’ensemble de l’offre de leur institution financière. D’ailleurs, le Mouvement Desjardins s’affiche maintenant toujours auprès d’eux comme étant « au cœur de la relation ». Mais la voix de nos membres, qui transite par les DG et les personnes qui œuvrent dans les caisses, est-elle toujours aussi bien entendue ?

D’un côté, on affirme haut et fort que la voix des membres est importante, qu’elle est même le fondement de la coopérative financière. Mais cette voix dont on parle tant, c’est aussi nous, sur le terrain, qui sommes au rendez-vous pour répondre à leurs besoins, jour après jour. Notre écoute est directe. Plus encore, nous les voyons. Nous les connaissons. Nous sommes capables de mettre des visages sur les noms et folios. Chaque caisse est un concentré de doléances, de suggestions et de besoins formulés par nos membres.

Ce qu’ils expriment, nous le traduisons ensuite en langage Desjardins qui permet à toute l’institution d’évoluer dans le sens voulu par sa clientèle. On ne trouve pas ça dans les livres. Ça ne s’invente pas non plus.

Depuis des dizaines d’années, les directeurs généraux des caisses sont les leaders locaux d’un Desjardins en transformation. Il y a vingt ou trente ans, il n’y avait pas de CSP, de CDE ou de SSD. Il n’y avait pas non plus d’Accès D ni un grand nombre de services dont nos membres profitent largement. Et qui sait si dans vingt-cinq ans, nous ne leur offrirons pas des services en réalité virtuelle 3D ? Mais à travers cette évolution, le rôle fondamental du DG et, plus encore, de la caisse, a toujours été de maintenir la proximité avec les membres afin, justement, que Desjardins représente le mieux possible l’idée qu’ils se font de l’institution financière idéale.

Actuellement, nous assistons à une centralisation de l’idée de la transformation, mais a-t-on une réelle concertation avec les acteurs de la première ligne sur les meilleures façons de faire ? L’institution financière Desjardins est reconnue comme l’une des « banques » les plus solides de la planète. Voilà maintenant quelques années où nous sommes apparus sur ce prestigieux palmarès. Or l’un des critères qui nous ont permis d’obtenir le plus de points était que le pouvoir était plus décentralisé dans notre institution, ce qui pouvait nous éviter certains risques. Ce n’est pas un hasard : il y a un véritable lien à établir entre la performance d’une entreprise et sa proximité avec la clientèle. À l’inverse, la centralisation représente aussi certains avantages, mais l’expose à un risque. Elle peut être fragilisée par la concentration et l’uniformisation.

Rendez-vous avec l’Histoire

Nous reconnaissons tous l’importance, pour nos caisses, du tandem formé par le président et le DG. Aujourd’hui, nous avons rendez-vous avec l’Histoire. Pour le prochain congrès, nous avons l’obligation de définir ensemble un nouveau tandem, celui des caisses et de la Fédération, qui tiendra compte de notre avantage stratégique immense sur la concurrence : notre occupation de l’ensemble du territoire.

Les racines de Desjardins sont profondes. Elles ne sont ni duplicables ni imitables. Mais leur pérennité ne peut être tenue pour acquise. Il est essentiel pour le succès d’un Desjardins réinventé, performant et avantagé stratégiquement — même si certains éléments doivent ou sont centralisés, même si l’industrie financière a changé, même si les consommateurs ont modifié leurs habitudes — de maintenir son ancrage décisionnel dans les communautés, car c’est ainsi que nous nous assurons de nous connecter à la réalité la plus concrète qui soit : les besoins actuels et à venir de nos membres et de nos clients.

Écrivons ensemble l’histoire du futur. Quand presque tout sera rendu virtuel, la présence humaine aura encore plus de valeur !